Статьи /

Ценовой менеджмент в компании

Павел Лебедев,
МВА, эксперт в области
стратегического и финансового
менеджмента, зам. директора
Центра «Банковский
менеджмент» ФФБ АНХ
при правительстве РФ,
член Ассоциации развития
менеджмента и бизнес-
образования CEEMAN,
член Экспертного совета
журнала «Консультант».

В современной экономике, характеризующейся жесткой конкурентной средой, рыночный успех зависит не только от того, насколько продукты и услуги компании соответствуют функциональным требованиям потребителей, но также и от того, по какой цене они продаются. В условиях, когда решения о ценообразовании становятся одними из важнейших стратегических направлений, имеющих непосредственное влияние на финансовое положение бизнеса, финансовый директор должен занять лидирующую позицию в обсуждении управленческой командой ценовой политики. Понимание своей роли в этом процессе, основных принципов и инструментов формирования ценовой политики поможет сделать процесс максимально полезным.

Исследования «лучших практик» в управлении финансами, проводимые в последние десятилетия профессиональными организациями и ведущими консалтинговыми фирмами, убедительно свидетельствуют о трансформации роли финансового директора от «привратника» и «слуги цифр» к внутреннему советнику, консультанту и партнеру внутри компании, смещая фокус с вопроса «кто виноват?» на более конструктивный вопрос «что делать?»

Для этого финансисты в наши дни должны не только владеть изощренным расчетным инструментарием, но и уметь поместить любую цифру в контекст, а также быть способными вести обсуждение именно в свете данного (и быстро меняющегося) контекста. Применительно к ценообразованию это означает, в частности, необходимость системного видения всего кросс-функционального процесса создания ценности и механизма ее доставки потребителю.

Таким образом, повышению эффективности процесса ценообразования в компании со стороны финансовой службы будет способствовать:

  • понимание сотрудниками стратегической роли и последствий ценовых решений в среднесрочной и долгосрочной перспективе;
  • понимание факторов внешней и внутренней среды, влияющих на ценовые решения и определяющих их;
  • умение готовить и предоставлять заинтересованным пользователям релевантную и аккуратную информацию о реальных затратах компании, а также знание инструментов учетно-расчетного определения цены и понимание ограничений при их применении;
  • умение анализировать целесообразность и эффективность предоставления скидок, а также видеть стратегические последствия решений о скидках;
  • знание передовых инструментов, поддерживающих процесс рыночно-ориентированного ценообразования, желание способствовать их внедрению в компании.

Рассмотрим каждый из тезисов более подробно.

Ценообразование как часть стратегического процесса

Можно выделить три предпосылки стратегического успеха бизнеса. Во-первых, он зависит от того, в какой степени компании удается создавать необходимые потребителям продукты. Вторым важным условием является способность продавать эти продукты по цене, которую эти потребители хотят и могут заплатить. И, наконец, они должны быть произведены в рамках такой бизнес-модели, в которой останется место для прибыли.

Из сказанного выше следует то важное понимание цены, которое должно лечь в основу формирования отношения к ценообразованию командой, принимаю-щей управленческие решения. А именно: цена представляет собой то, что потребитель готов заплатить за созданную для него ценность. Отсюда цель управления бизнесом– производить конкурентоспособные продукты с такими затратами, которые впишутся в цену, определенную рынком, оставив разумную норму прибыли.

Оппоненты, то есть сторонники противоположного подхода к пониманию цены, сказали бы, что цена– это величина, которую потребитель дол-жен заплатить за созданную для него ценность. При этом цель управления бизнесом – производить продукты вообще, не влияя на сложившиеся затраты. Они будут перекладываться на потребителя, у которого нет выбора и/или информации. Сто лет назад такая позиция была оправданной, однако действительность требует иного взгляда. Проблема заключается в том, что зачастую компании пытаются применять инструменты управления, в том числе инструменты ценообразования, разработанные абсолютно для иного контекста.

Ни к чему хорошему, как показывает практика, это не приводит: если вчерашние инструменты сегодня не работают, то завтра они могут оказаться вообще губительными. Так, Питер Друкер, мировой гуру в области менеджмента, относит ценообразование на основе затрат (инструмент индустриальной экономики) к одному из«смертных грехов» в управлении организацией. Он отмечает, что большинство американских и практически все европейские компании, движимые желанием покрыть свои издержки и получить прибыль, определяют цену весьма просто: суммируют затраты и добавляют к ним желаемую маржу. Такое ценообразование никак не учитывает рыночную реальность и условия конкуренции, поэтому производители вынуждены тут же заняться изменением продукта (неся дополнительные расходы) или снижением цен. Тогда зачастую отличный продукт становится абсолютно провальным из-за неграмотной политики ценообразования.

Таблица 1. «Правила игры» двух эпох.

1900–…

2000–…

Конкуренция

Слабая локальная

Сильная глобальная

Жизненный цикл продукта

Длинный

Короткий

Факторы успеха

Производство

Инновации, маркетинг

Потребитель

Неинформированный

Информированный

Роль среднего класса
как потребителя

Слабая

Сильная

Скорость реакции рынка

Медленная

Быстрая

Экономика

Индустриальная

Информационная

Рынок

Производителя/ продавца

Покупателя

Ценообразование

На основе затрат

На основе ценностей

Действительно, за последнее столетие произошли колоссальные изменения в стратегическом окружении компаний, которые привели к изменению расстановки сил между продавцами и покупателями, а также к смене парадигмы ценообразования: от ценообразования на основе затрат к ценообразованию на основе ценности (таблица 1).

Итак, стратегический контекст ценообразования заключается в признании руководством и сотрудниками организации того факта, что в современном мире затраты компании являются всего лишь одним из многих факторов, влияющих на ценообразование, к тому же абсолютно безынтересным для покупателей, то есть для тех, кто голосует рублем. Основная же часть действительно значимых факторов является следствием стратегического выбора и лежит главным образом во внешней среде, но слабо поддается контролю в краткосрочной перспективе.

Таблица 2. Возможности компаний по влиянию на цены

Характеристика рынка

Количество поставщиков

Количество потребителей

Барьеры для доступа

Степень свободы выбора цены поставщиком

Совершенная конкуренция

Много

Много

Нет

Нет

Монополистическая конкуренция

Много

Много

Низкие

Небольшая

Монополия

Один

Много

Высокие

Очень высокая

Олигополистическая конкуренция

Мало

Много

Существенные

Умеренная

Монопсония

Больше одного

Один

Высокие

Небольшая

Двусторонняя монопсония

Один

Один

Высокие

Небольшая

Факторы, влияющие на ценообразование

При принятии ценовых решений следует учитывать ряд оказывающих влияние факторов. К ним как минимум относятся: рынки, покупатели, конкуренты, жизненный цикл продукта, ряд вопросов, связанных с политическими, имиджевыми и правовыми аспектами функционирования организации, затраты на реализацию определенной бизнес-модели.

...последствия стратегии
«снятия сливок» губительны
для репутации и формирования
перспективных отношений с
рынком ...

Рынки. Подавляющее большинство товаров и услуг продается на высококонкурентных рынках, где уже сложился свой уровень цен (таблица 2). Отклонение от рыночных цен будет означать или потерю прибыли (из-за низких цен), или потерю доли рынка(из-за более высоких цен). Ценообразование на таких рынках должно быть основано на четком понимании правил игры, знании продуктов конкурентов и отличий своего продукта для выбора правильной стратегии. Поскольку на конкурентных рынках игроки вынуждены придерживаться рыночных цен, в основе выбора стратегии будет лежать либо увеличение ценности вследствие дифференциации (бóльшая ценность при увеличившейся или неизменной цене), либо снижение издержек(зачастую происходит вместе со снижением ценности, кроме случаев повышения эффективности предприятия). Поэтому на таких рынках компании обязаны быть эффективными и создавать продукты с издержками намного меньшими, чем рыночные цены.

Покупатели. Какую цену сейчас готовы заплатить покупатели за продукт компании на данном рынке с учетом наличия/отсутствия аналогичных предложений? Этот вопрос должен особо тщательно прорабатываться при выходе с новым продуктовым предложением. Слишком высокие цены при начале продаж могут не обеспечить нужных объемов реализации, ведь потенциальные покупатели могут ожидать снижения цен или переключиться на товары-заменители. При этом слишком низкие цены могут девальвировать содержащиеся в продукте инновационные характеристики. И хотя единого «рецепта», кроме пристального изучения потребителей, быть не может, в последнее время многие исследователи указывают на губительные для репутации и формирования отношений с рынком в долгосрочной перспективе последствия стратегии «снятия сливок».

Конкуренты. Влияние конкурентов на цены особенно ощущается на протяжении последних десятилетий, при этом усилиями компаний-инноваторов конкуренция давно вышла за рамки отраслей, что оказывает еще большее давление на принимаемые решения. Сильные игроки могут целенаправленно обваливать цены в отрасли, изменив ее конфигурацию и не оставив более слабым участникам шансов. Другой аспект конкуренции – глобализация. Для мультинациональных корпораций границы не имеют большого значения, что вместе с их финансовой мощью, эффективным использованием экономики масштаба и сильными подразделениями по исследованиям и разработкам не оставляет небольшим локальным игрокам других шансов, кроме стратегии дифференциации в рамках определенной рыночной ниши. Этот вариант достаточно безопасен, но рост бизнеса ограничен спросом занимаемого сегмента, к тому же высок риск отстать от изменяющихся потребностей клиентов и потерять имеющуюся долю рынка. Способом защиты бизнеса должен стать постоянный мониторинг предложений конкурентов и занимаемого сегмента, а ответственность – на сотрудниках, отвечающих за ценообразование в компании.

Жизненный цикл продукта. Чаще всего решения о ценообразовании не учитывают действий, сделанных в прошлом, поскольку могли не вызвать хозяйственных операций, или же оценка операций, признанная в учете, была незначительной. Так, затраты на исследования и разработки, концептуальный дизайн, производство опытных образцов продукта и их доработка могут быть невысоки относительно общей массы затрат на производство продукта на протяжении жизненного цикла. Однако решения, принимаемые на этих этапах, предопределяют значительную часть будущих производственных и инфраструктурных затрат.

Стоит отметить, что в некоторых случаях затраты первых этапов жизненного цикла являются значительными, но даже на уровне управленческого учета эти затраты часто не соотносятся с выручкой, которую продукт сгенерирует в будущем. Это может создать некорректное представление о доходности в период зрелости продукта при возможной убыточности для бизнеса в целом. Поэтому компании будет полезно внедрить практику управления продуктом как проектом, имеющим свой жизненный цикл, и детально изучить особенности принимаемых решений, а также возникающих затрат на протяжении цепочки создания ценности и этапах его жизненного цикла.

Таблица 3. Динамика продаж в зависимости от предоставленной скидки

Показатели

Базовый вариант

Скидка 10%

Рост 20%

Цена, ед.

10

9

9

Переменные расходы, ед.

7

7

7

Маржинальная прибыль, ед.

3

2

2

Количество, ед.

150

150

180

Маржинальная прибыль, всего

450

300

360

Постоянные расходы

300

300

300

Прибыль

150

0

60

Оказались не готовы

В рамках эксперимента блестящий

американский скрипач Джошуа Белл

на протяжении 45 минут играл на

скрипке работы Антонио Страдивари

1713 года в вестибюле станции

метро в Вашингтоне под видом

обычного уличного музыканта. Из

тысячи человек, проходивших мимо,

лишь один узнал его в лицо, и лишь

на пять или шесть он произвел особое

впечатление. При этом музыкант

заработал около $30, в то время как

стоимость одной минуты его «живого»

выступления доходит до $1000!

Как позже отметил представитель

американской культурной среды,

игра музыканта такого уровня в

подземном переходе аналогична

демонстрации шедевра живописи на

стене ресторана фастфуда. Не

заплатив $100 за входной билет,

большинство людей оказались не в

состоянии оценить полученный

«продукт». А как отреагирует рынок

на ваши сегодняшние инициативы на

долгосрочном отрезке времени?

Имиджевые, политические и правовые аспекты. В ряде случаев на решение о ценах влияет нормативное регулирование (региональное, страновое, международное), неэтичное поведение конкурентов (использование серых схем позволяет конкуренту продавать по меньшей цене), сознательный демпинг, политические соображения и желание получить определенный имидж в глазах какой-либо целевой группы. Влияние этих факторов следует анализировать и оценивать на систематической основе. Поскольку они зачастую формализованы в наименьшей степени (кроме нормативного регулирования), рекомендуется создать в организации формальную процедуру сбора и обобщения релевантной информации.

Бизнес-модель и затраты компании. Необходимость обеспечивать целевую норму прибыли предполагает покрытие затрат компании ценой. Как уже отмечалось выше, это не оправдывает затратный механизм ценообразования, а является скорее информацией для размышления: затраты практически всегда являются продуктом управленческих решений. К похожим целям компании могут идти множеством способов, реализуя различные стратегии, следовательно, затраты, цена продукта и управленческие решения также будут разными. Например, бизнес-модель с высокими переменными расходами, скорее всего, окажется более чувствительной к цене– имеет ли смысл в таком случае повысить цену, как ее увеличение скажется на доходности бизнеса (часть клиентов будет потеряна)? Бизнес-модель с высокими постоянными расходами будет чувствительна к объему продаж– какое снижение цены позволит обеспечить нам целевую загрузку мощностей? Как было отмечено выше, фактическую цену продажи определяет рынок, но стратегически значимую, «идеальную» цену рассчитывает компания.

Учетные методы определения цены

Существует два основных типа учетного определения цены:

  1. Оценка по методу«затраты-плюс».
  2. Оценка с целевой прибылью и целевой ставкой доходности.

При определении цены по методу«затраты-плюс» суммируются следующие показатели:

  • продуктовые затраты(прямые затраты сырья и материалов, зарплата производственных рабочих);
  • производственные инфраструктурные затраты (общепроизводственные накладные расходы);
  • общие инфраструктурные затраты(общие, управленческие и коммерческие расходы);
  • надбавка, рассчитываемая в виде процента к определенной базе.

При этом инфраструктурные расходы, являясь непрямыми по отношению к продукту, требуют распределения пропорционально выбранной базе(зарплата, машино-часы, объем продукции и т. п.), а в качестве базы для расчета надбавки могут быть использованы как полные, так и производственные расходы.

Простота данного алгоритма является, пожалуй, единственным его достоинством, поскольку он не учитывает рыночную реальность, а также не отражает целевую цену, ибо база для распределения расходов всегда субъективна. Хорошим решением будет определение полной себестоимости продуктов по методу ABC, что позволит перевести рассчитываемую надбавку в категорию квазимаржинальной прибыли.

Определение цены по методу целевой прибыли и целевой ставки доходности базируется на классической концепции маржинальной прибыли и предполагает использование формулы (1):

(1)
Целевая=
цена

Инфраструктурные затраты + Целевая прибыль


Маржинальная рентабельность

:Объем выпуска

При этом целевая прибыль может определяться как кумулятивным путем (включая, например, плату за долговое финансирование, дивиденды, финансирование инвестиционного бюджета и создание целевых фондов), так и через требуемую рентабельность инвестиций. В этом случае формула (1) примет вид:

(2)
Целевая=
цена

Инфраструктурные затраты
+ ROI целевой x Активы


Маржинальная рентабельность

:Объем выпуска

Заменив в формуле (2) ROI на средневзвешенную стоимость капитала WACC, получим минимальные цены, которые обеспечат компании «капиталистическую» точку безубыточности, покрывающую как текущие затраты, так и совокупную стоимость финансирования.

Кроме того, модификация формулы (2) с использованием WACC является хорошим средством проверки соответствия бизнес-модели компании рыночной реальности, поскольку маржинальная рентабельность представляет собой отражение производственной и рыночной позиции, инфраструктурные затраты – эффективность управленческой и сбытовой деятельности, аWACC – восприятие риска бизнес-модели поставщиками капитала.

«Эффективные» скидки

Дискуссия о скидках является неотъемлемой частью процесса ценообразования во многих компаниях. В силу того что результаты решений о дисконте всегда имеют одновременно противоположные эффекты (например, рост объемов продаж и падение маржинальной прибыли на единицу продукта), этот процесс занимает много времени, сил и эмоций участников. Прием с использованием скидок имеет как минимум два аспекта: краткосрочный и стратегический.

Иррациональное поведение

Еще более иррациональным с точки

зрения стройной теории примером

являются результаты исследований

американского университета Duke.

Когда аудитории предложили

приобрести шоколад двух разных марок –

один стоимостью 26 центов, другой

стоимостью всего 1 цент, выбор

распределился следующим образом:

по 40% участников эксперимента

приобрели дорогой и дешевый шоколад,

а20% отказались от покупки. Но

когда цену на каждый вид шоколада

снизили на 1 цент, что означало

100-процентную скидку на дешевый

шоколад, 90% участников эксперимента

предпочли то, что бесплатно!

Краткосрочный аспект связан с безопасной границей цены с финансовой точки зрения. Однако без рассмотрения стратегического аспекта дать ответ на этот вопрос крайне трудно. Можно лишь констатировать, что теоретически относительно безопасно пожертвовать маржинальной прибылью продукта, довольствовавшись ценой, покрывающей переменные затраты. Однако сразу же возникают вопросы: не должна ли идти речь о прямых затратах, включающих не только переменные, но и прямые постоянные или их часть (например, связанную с инновационной производственной инфраструктурой в бизнесе, работающем с продуктами с чрезвычайно коротким жизненным циклом)? Как долго организация может держать низкие цены? Насколько широкую часть ассортимента можно охватить скидками?

...предстоит решить,
где будут расставлены
приоритеты в триаде
«рост–развитие–прибыль»...

Так как скидки являются ценовым фактором, то их влияние на прибыль можно проанализировать при помощи концепции операционного рычага, демонстрирующего взаимосвязь темпов изменения выручки и прибыли. Сказанное выше иллюстрирует таблица 3.

Снизив цену всего на 10%, компания лишилась всей прибыли, заложенной в модель. Если предоставленный дисконт приведет к росту объемов продаж на 20%, то фирма будет прибыльной, однако по отношению к первоначальному варианту падение прибыли составит 60%! Следует заметить, что значимость скидки в 10% – предмет дискуссии, и многое зависит от бизнеса и отрасли, но рост объемов продаж на 20% – агрессивное допущение, при том что маржинальная рентабельность 30%, заложенная в базовый вариант расчета, несмотря на условность примера, является желаемой для многих отраслей цифрой.

Таким образом, ответы на поставленные выше вопросы следует формулировать в более широком стратегическом контексте, привлекая функциональных специалистов(не впадая в крайности – только продавцы или только экономисты). Команде предстоит решить, где будут расставлены приоритеты в триаде «рост – развитие – прибыль» на текущем этапе жизни компании, а также определить величину риска, которую готовы взять на себя менеджеры при реализации.

...полезно внедрить
практику управления
продуктом как проектом
и детально изучить
особенности принимаемых
решений...

Рост и развитие обеспечат будущую прибыль, однако сейчас требуют инвестиций в продукты, процессы, отношения с потребителями. Частью этих инвестиций являются альтернативные издержки решений, например, упущенная выгода при продаже по более низким ценам (стратегическая инвестиция снижает инвестиционный потенциал с точки зрения денежного потока). При этом если рост предполагает ближайшее будущее с меньшими рисками (старые продукты и/или старые рынки), то развитие – это более отдаленная перспектива с более высокими рисками(новые продукты и/или новые рынки). Каков риск-аппетит компании в отношении этих решений и в каких показателях(например, максимальная величина убытков, процент снижения прибыли, допустимый размер потерь активов) измеряется этот риск?

Помимо рациональных вопросов, стратегические решения по предоставлению скидок должны учитывать и психологические мотивы поведения потребителей, в частности, следует попытаться понять, в какой степени цены компании влияют на осознание потребителями получаемой ими ценности. Эту необходимость прекрасно иллюстрируют результаты эксперимента, проведенные по инициативе газеты«Вашингтон пост» в 2007 году(см. врезы «Оказались не готовы» и «Иррациональное поведение»).

Изучение рынка и потребителей, иррациональной и рациональной сторон поведения и принятия решений способно вооружить ответственных за решения лиц информацией, полезной для моделирования ценовой, затратной и ценностной конфигурации, ориентированной на оптимизацию своего рыночного предложения. Рыночно ориентированное ценообразование

Рыночно ориентированное ценообразование

В числе эффективных инструментов рыночно ориентированного ценообразования можно выделить концепцию стратегии голубого океана и идеи таргет-костинга.

Стратегия голубого океана позволяет компаниям выйти за рамки существующей в отрасли конкуренции (красного океана), достигнуть значительных показателей роста и прибыльности за счет ценовой и ценностной инноваций, позволяющих переместиться за границы существующих отраслей в пространство, свободное от конкуренции. В отличие от традиционных инноваций, зачастую требующих высоких затрат, инновация ценности достигается изменением бизнес-модели для поиска оптимальной комбинации новизны, ее востребованности потребителями и изменением структуры затрат.

При анализе бизнес-модели следует рассмотреть несколько вопросов: от каких традиционных факторов, принятых в нашей отрасли, компания может отказаться или снизить их значение, какие не использовавшиеся в отрасли факторы следует создать или усилить. Модификация значимых факторов влияет как на изменение затрат, так и на создаваемую для потребителя ценность. «Играя» факторами, достигая непропорциональных изменений, компании могут добиться инновации ценности, как, например, low-cost авиаперевозчики: в результате транформации своей бизнес-модели они предлагают перелеты по своим обычным ценам, которые традиционные игроки рынка не всегда могут предложить даже с учетом скидок.

Если стратегия голубого океана вооружает компанию идеологией рыночно ориентированного подхода в части разработки и развития продуктов, таргет-костинг дополняет его алгоритмом и расчетами. Таргет-костинг оперирует следующими ключевыми понятиями:

  • «целевая цена» – цена, по которой компания намерена продавать продукт, как правило, определенная с учетом рынка, конкуренции и т. п.;
  • «целевая прибыль» – прибыль, которую компания в соответствии со своей стратегией намеревается получить от реализации продукта;
  • «допустимые затраты» – разница между целевой ценой и целевой прибылью;
  • «целевые затраты» – разница между текущими и допустимыми затратами, то есть то, что предстоит сократить.

Сокращение затрат следует производить в привязке к тому, в какой степени они создают ценность для потребителя, то есть рассматривая функционально-стоимостные характеристики совершенствуемых продуктов.

К списку статей

Назад Наверх
Огранка бизнеса
Горячие предложения
Консалтинговая компания «Индустрия Делового Мира»
450078, г. Уфа, ул. Революционная, 221, 1 этаж
Тел./факс: (347) 293-50-45, тел.: (347) 257-66-76
E-mail: infoidmural@gmail.com
Печатать страницу