Статьи /

Повышение прибыльности модели бизнеса в изменяющихся условиях

Интервью с С. П. Кучинским

Mr.Kuchinsky
  1. Как, по вашим оценкам, нынешняя ситуация на рынке влияет на бизнес?
  2. Главная проблема не в рынке, а в самом бизнесе. Бизнес ленив. Бизнес не хочет разбираться с настоящими потребностями потребителей. Жалуется на низкую прибыль. Бизнес привык, что за него думает и придумывает Запад. Максимальное творчество со стороны бизнеса сводится к тому, чтобы «завезти что-нибудь новенькое из Китая» или в очередной раз бесплодно проехаться на выставку. Время копирования западных товаров(через Китай) и копирования западных моделей ведения бизнеса подходит к концу. С одной стороны уже почти все скопировано и не дает конкурентных преимуществ в России. С другой стороны Запад в связи с рецессией стал менее динамичным и креативным. Надеюсь, не навсегда.

    Да и новые условия ведения бизнеса менее благоприятны для большинства отраслей, чем период  до кризиса. Рост ВВП не означает автоматического возврата прежней динамики развития бизнеса. Да и часть компаний в прошлый период была «бизнесом иллюзий» типа «если получается зарабатывать у соседа, значит получится и у меня».

    В каждой из отраслей сформировались как крепкие зарекомендовавшие себя компании-специалисты  так и компании типа «и я тоже этим занимаюсь», способные выживать и что-нибудь зарабатывать лишь в "жирные" времена. Судьба компании зависит от отрасли, в которой она работает, от позиции компании и от модели бизнеса, которую сознательно выбрал  или которую случайно где-то скопировал руководитель. Ну, и, естественно, от управленческой смекалки руководителя.

    Каждая отрасль будет чуть быстрее или медленнее двигаться к состоянию зрелости, когда на каждом рынке останется по 2-3 игрока 4-5 типов. Эта закономерная сортировка бизнесов на живых и мертвых резко ускорилась благодаря кризису, а сейчас продолжается, хотя и без таких зрелищных уходов с рынка, как в 2009-м году.

    Во время спада потребитель сосредоточился на небольшом количестве характеристик товаров и услуг. Сегодня потребитель хочет, чтобы ему в первую очередь «решили его вопрос». Вначале это привело к упрощению предложений со стороны поставщиков. В результате компании, и их предложения становились все более похожими друг на друга. Конкуренция между все более сходными предложениями, естественно, ведет к демпингу, к фокусировке поставщиков на цене, вместо ценности товара или услуги. Чем больше похожи предложения тем выше соблазн демпинга. Тем более, что раздуванием ассортимента и «наворотами» товаров и услуг «вопрос» потребителя чаще всего не решается. Ценовой конкуренции способствует как лень, боязнь изменений и отсутствие творческой мысли со стороны поставщиков, так и недостаточно высокие потребительские ожидания на рынке.

    Это приводит к избыточности, к ненужности игроков рынка. Зачем нужны пять компаний, поставляющих почти одинаковый кефир или канцтовары или автомобили или стройматериалы или станки? В результате, круг сортировки на живых и мертвых замыкается.

    Как компания может разорвать порочный круг примитивной конкуренции и обеспечить себе в нынешних условиях прибыльность и развитие?

    Чтобы выбраться из воронки ценовой конкуренции и, чтобы прекратить истощающее и демотивирующее пережидание «возврата тучных времен» нужно играть свою игру.

    Недавно снова видел репортаж об осетинских спортсменах, которые отказались бесплодно участвовать в массовых соревнованиях по греко-римской борьбе (аналог отрасли с ценовой конкуренцией), а вместо этого сменили амплуа и стали чемпионами по борьбе сумо. То есть, они прекратили играть в игру, навязанную им «спортивным рынком», а занялись на основе своих умений и потенциала новой игрой в близкой области. И победили.

    Аналогично, уральский производитель стройматериалов вместо того, чтобы конкурировать по цене, разработал год назад новую эффективную модель бизнеса на основе продукта с необычными свойствами и новой системы логистики и сбыта. Предприниматель из Причерноморья успешно запустил в самый разгар спада необычную торговлю элитной сантехникой. В Поволжье быстро ввели в строй необычную гостиницу с невероятной для этого рынка заполняемостью номеров и т.д.

    Эти примеры показывают, что если руководитель ясно понимает свою модель бизнеса и способен ее сознательно корректировать и обновлять, тогда его компания имеет хорошие шансы показать высокую прибыльность и опережающий рост даже в период вялого рынка.

    Опять «кадры решают все»? Значит ли это, что все зависит от руководителя? Тогда, от каких его качеств или образования зависит успех компании?

    Главный «кадр» компании это руководитель. Уровень развития руководителя является важнейшим фактором, влияющим на судьбу компании. Крайне важно руководителю глубоко понимать своих потребителей и суть, двигатель своей модели бизнеса.

    Посредственных руководителей «медленный рынок» побуждает пережидать изменения, сохранять достигнутое, бесконечно "держать компанию на плаву",  дожидаться прояснения и облегчения ситуации, расходовать драгоценные ресурсы и время, жизненно необходимые для развития бизнеса. Наиболее толковых руководителей понимание неизбежности перемен и работы бизнеса в новых условиях побуждает к реорганизации компании, к более сознательному и активному ведению бизнеса в новых условиях.

    Причем, это не связано с формальным уровнем бизнес-образования человека. Недавно у меня на директорской мастерской прорабатывал свою модель бизнеса предприниматель безо всякого формального бизнес-образования и даже, по-моему, без десятилетки, но с замечательными лидерскими задатками и выдающейся стратегической смекалкой. Он глубоко понимает, буквально, чувствует модель своего бизнеса, чувствует свою отрасль, думает за всю отрасль. Поставил цель -воспользоваться ситуацией на рынке, скоординировать несколько десятков партнерских фирм и вместе всего за несколько месяцев выбить конкурентов(Китай) из стратегических каналов сбыта. Судя по последней доступной мне информации о продажах марже и других показателях, этот проект вполне удался. С более, чем удовлетворительными финансовыми результатами к концу 2009 г.

  3. Многие эксперты уверены, что рынок прямо сейчас все расставляет на места. Что вы думаете на этот счет?
  4. Ну, расстановка, которую «сделает рынок» большинству предпринимателей и директоров может не понравиться. В период быстрого роста мы привыкли видеть в каждой отрасли окрошку из слабых и нежизнеспособных бизнесов. Предпринимателю почти в любой отрасли было достаточно "по-простому" скопировать способ работы на соседней улице или в Москве и добиться приемлемой прибыли даже с малоэффективной моделью работы. Деньги с растущих рынков просачивались почти до каждого. Структура бизнеса и распределение доходов между компаниями в любой отрасли на Западе является гораздо более жесткой и определенной, чем у нас. К этому состоянию и мы сейчас приближаемся. Руководителям нужно срочно учиться сознательно выруливать компанию на желаемую позицию в своем регионе. А для этого нужно гораздо лучше видеть свою модель бизнеса, обновлять эту модель. Либо ждать, когда рыночная судьба принудительно «расставит» его бизнес на заслуженное место. Как говорил один римлянин "Желающего судьба ведет, а нежелающего - тащит" и "расставляет". Общие и отраслевые спады просто ускоряют закономерную расстановку компаний по заслуженным ими позициям.

  5. И всё же: Что делать руководителю в условиях невысокой маржи и недостаточного роста? «Сохранять достигнутое» или развиваться? И если развиваться, то как? На основе чего?
  6. У российских потребителей множество неудовлетворенных и жгучих потребностей. Можно, конечно, ждать, пока у потребителей появятся лишние деньги. Или создать настолько ценное м доступное предложение, чтобы потребитель за него был готов отдать последнее. Эти неудовлетворенные потребности – пространство для роста бизнеса. Но это сложнее, чем лишний раз съездить в Китай или устроить очередной демпинг. Разговоры о недостаточном спросе это, зачастую, отмазка для инертных и боязливых. Можно ли назвать "стратегической неопределенностью", например, предполагаемые изменения курса евро или доллара? Хотя это и болезненный фактор, но все же не он определяет судьбу и стратегию компаний. Что произойдет с компаниями, руководители которых буду затягивать принятие стратегических решений? Затягивать корректировку своей модели бизнеса?

    На рынках сейчас достаточно определенности,  чтобы руководители, используя соответствующие инструменты прогноза и принятия решений, могли скорректировать свою модель бизнеса и могли, не откладывая, перейти к  развитию бизнеса по обновленной модели.

    Чтобы ответить на вопрос, как развиваться, каждому руководителю нужно конкретно разобраться в ситуации в компании и в отрасли. По отдельности. Некоторые тенденции будут общими для всех. Например, необходимость в полных решениях для потребителях. Не «комплексных» а именно полных и точных. Но общего рецепта для всех компаний не существует.  Нужны конкретные решения. Для этого нужно, для начала, суметь взглянуть на свой бизнес не изнутри, а как бы со стороны. Без этого, попытка общего ответа на вопрос будет похожа на назначение лечения без постановки диагноза. Это только кажется, что перемены затронули отрасли и компании в этих отраслях одинаковым образом. Кому-то приходится искать новые направления деятельности. А у кого-то есть хорошие шансы существенно повысить прибыльность старых направлений.

  7. Как должны вести себя руководители, если хотят вернуть и ускорить развитие?
    • Какими инструментами управлять в бизнесе?
    • С моей точки зрения для нынешней ситуации самые интересный и доступный из новых инструментов управления это Единая модель бизнеса на основе Единого фрейма бизнеса. Эти два инструмента позволяют руководителю быстрее и глубже разобраться с ситуацией. Спрогнозировать перспективность тех или иных товаров, услуг. направлений в новых условиях. После этого либо предпринять существенную корректировку работы своей компании либо, удостоверившись в правильности прежней модели, быстро выжать дополнительную прибыль из существующих направлений.

    • И что, по Вашему мнению, означает быть успешным управленцем в сегодняшней ситуации
    • В первую очередь необходимо и возможно вылезти из котла сегодняшних проблем  и суметь увидеть свой бизнес со стороны, посмотреть в глаза реальности. Разобраться со своей моделью бизнеса и принять необходимые решения. Далее- внедрить принятые решения и добиться результатов. Сейчас для руководителя гораздо важнее по-настоящему улучшать свой бизнес не на уровне отдельного процесса, в целом и по существу. Быть готовым изменять его важнейшие компоненты. Уметь внедрять и доводить до результата принятые решения

  8. Каковы типичные ошибки менеджмента компании в сегодняшних условиях?
  9. Ну, по опыту общения с директорами при проработке их бизнеса на мастерских частые ошибки следующие:

    • Попытки лишь «сберечь нажитое непосильным трудом» вместо  интенсивного поиска новых моделей работы и развития.
    • Надежда на чудо. Поиск простого чудесного решения. Например, попытки найти не найденный конкурентом товар на выставке. Нежелание копать глубоко, по настоящему разобраться в потребителях, поставщиках, возможностях рынка
    • Выжидание, когда "все станет как раньше" или, когда кто-нибудь в Москве или в Китае придумает как делать бизнес по новому
    • Попытка подменить назревшую потребность в изменениях лишь продолжением работы старым способом или снижением цен. Упертая приверженность позволившим выжить методам в изменившихся условиях, нежелание ничего менять. Когда руководитель уделяет основное внимание оптимизации старого способа работы вместо того, чтобы всерьез разобраться и обновить способ работы.
    • Пессимизм и послекризисная анемия. Слепота и недооценка своих возможностей и возможностей, имеющихся на сегодняшних и появляющихся рынках

    Из отзывов участников мастерских:
    «Благодаря расчетам на мастерской
    (лишенным всякой логики, как мне
    сначала казалось), я сделала очень
    правильные и своевременные инвестиции.
    В результате существенно поменялось
    основное направление деятельности
    компании. Из разряда «стабильноработающей»
    мы перешли в разряд «быстроразвивающихся».
    Но уже в другом масштабе.»
    Г. Ш. (Комплектующие)


    Производство и сбыт. Уфа “Магазин в
    2009-м я все-таки открыл и к 2010-му
    им доволен: обороты растут, все формулы
    работают четко.”
    Е. С. (Плитка, сантехника)

     
  10. Ваши рекомендации по корректировке старых моделей бизнеса в компаниях.
  11. Во-первых, ни в коем случае не расслабляться. Если не будет второй волны общего кризиса, то обязательно будет множество кризисов отраслевых. Кризисов устаревания моделей бизнеса. Идет быстрая смена технологий. Причем те же изменения в IT могут в конечном счете влиять на любую отрасль больше, чем перемены в основных процессах. Меняются потребности потребителей. Значит, ждать нет смысла. Нужно учиться все время создавать и корректировать прибыльные модели бизнеса и повышать эффективность существующих моделей.

    Во-вторых, не искать общих рецептов. Не лениться разбираться со своим бизнесом снова и снова. Для каждой отрасли и типа компании нужно разрабатывать свою особую программу. Общие рецепты не годятся. У меня часто работают на мастерских директора компаний из одной отрасли и с очень похожими ресурсами и даже из одних и тех же регионов. И при этом вырабатывают разные наборы мероприятий. И добиваются успеха. Когда осмысливаешь, почему так получилось, то осознаешь, что на самом деле компании разные.

    Общие соображения: Разобраться со своей моделью бизнеса и с тем, как компания будет зарабатывать деньги в ближайшие месяцы и годы. Не принимать ничего за "очевидное и правильное" Не обольщаться, что изменений удастся избежать даже в отраслях, кажущихся наиболее благополучными. Забыть поговорку «От добра добра не ищут», а непрерывно, раз за разом «готовить сани (обновления для своей модели бизнеса) летом».

  12. Как наилучшим образом использовать ресурсы команды в условиях снижения активности персонала, некоторого разочарования и депрессии: как их актуализировать и использовать?
  13. Главная обязанность руководителя-лидера, это показать команде, зачем ей нужно работать, куда идет компания. Т. е. в первую очередь руководителю нужно самому ясно понимать, как он вместе с командой сделает компанию высокоприбыльной и эффективной. Если руководитель избегает выполнять эту свою обязанность, то более локальные методы мотивации перестают работать. То есть, ясность с целевой моделью бизнеса в головах у руководителя и его команды уже сама по себе хорошая основа для мотивации.

  14. Чем Вы можете помочь руководителям, что можете порекомендовать, чтобы повысить прибыльность и обеспечить рост бизнеса в сложившихся условиях? 
  15. Конечно, это директорская Мастерская создания прибыли "ТУРБО-Бизнес-2011. «Компания в новых условиях».Мы провели уже много десятков таких мастерских практически во всех регионах России. И получили обратную связь о хороших результатах от предпринимателей и директоров. Кто-то повысил прибыльность существующего бизнеса. Кто-то своевременно деинвестировал неперспективные направления и сосредоточился на более прибыльных. Кто-то удержал позиции и захватил долю у серьезных конкурентов. Есть и группа компаний и руководителей, которые на мастерских просчитали перспективность новых направлений, запустили эти бизнесы и уже сообщили о хороших результатах.

К списку статей

Назад Наверх
Огранка бизнеса
Горячие предложения
Консалтинговая компания «Индустрия Делового Мира»
450078, г. Уфа, ул. Революционная, 221, 1 этаж
Тел./факс: (347) 293-50-45, тел.: (347) 257-66-76
E-mail: infoidmural@gmail.com
Печатать страницу